воскресенье, 3 июля 2011 г.

Менеджмент знаний в вашей компании: попробуйте оценить

Литературы, посвящённой менеджменту знаний (МЗ), сегодня предостаточно. На книжной МЗ-полке вы найдёте как серьёзные теоретические работы, так интересные практические отчёты авторов, участвовавших в реальных проектах по внедрению МЗ в практику управления организациями (компаниями). Рост публикаций на эту тему свидетельствует о признании знаний как неоспоримого конкурентного преимущества современных организаций и понимании того, что знания - интеллектуальный актив, которым нужно уметь управлять если хотите видеть свою компанию развивающейся и успешной. Помните у Льюиса Кэролла: "Иногда нужно бежать, чтобы оставаться на месте"? Конечно, возрастающий интерес к какому-либо явлению или тенденции порождает большое число так называемых "экспертов", "гуру" и прочих самозванцев, стремящихся снять сливки первыми. В их нестройном хоре вы услышите мало чего полезного. На страницах своего "столько-то-там"-страничного издания они умудряются говорить об одном и том же высосанном из пальца, но при этом ни на йоту не приблизить читателя к понимаю сути. Но это ни в коей мере не относиться к разработчику простого инструмента оценки состояния менеджмента знаний в организации. Крис Коллисон (Chris Collison) - известный консультант в области организационного развития, менеджмента знаний, управления инновациями, получивший признание по результатам своей работы на этом поприще. Он - автор нескольких книг, в которых делится своим значительным практическим опытом реализации МЗ-инициатив в реальных компаниях. Одна из его книг - Learning To Fly - написана в соавторстве с Джеоффом Парселом (Geoff Parcell). В этой книге они обобщили свой опыт, полученный в ходе реализации проекта по создание системы менеджмента знаний в компании British Petrolium, ныне BP. Эта книга была переведена на русский язык и издана издательством Института комплексных стратегических исследований. Рецензию на неё я выложу немного позже.

А сейчас о матрице. Её достоинство - она не даёт прямых советов "как жить", а наоборот - пораждает вопросы, которые могут заставить вас двигаться только вперёд. В ней всё просто ровно на столько, чтобы по приведённым признакам идентифицировать состояние дел со знаниями в вашей компании и подумать над тем, что же делать дальше для перехода на более высокий уровень, т.е. развиваться. Или застрять навсегда...






В ходе своей работы Крис выделил пять уровней оценки состояния менеджмента знаний. Первый - самый низший. По моим наблюдениям подавляющее число украинских компаний, да и российских тоже, находятся на этом уровне. Мой friend на Facebook`е Игорь Паламарчук придумал термин "корпоративная недостаточность". Первый уровень матрицы - самая крайняя  форма проявления этой недостаточности.

Ознакомившись с матрицей вы поймёте, что МЗ - не удел лишь транснациональных корпораций с их огромными ресурсами на реализацию подобных программ. Любая компания, относящаяся к категории малого/среднего бизнеса может научиться извлекать реальную выгоду, может добиться устойчивого конкурентного преимущества за счёт активизации работы со своими знаниями. МЗ - не программное обеспечение как наивно или недальновидно принято у нас считать. МЗ - это вид управленческой деятельности, в рамках которой организация получает возможность органичного и устойчивого развития на основе использования знаний её сотрудников, клиентов, партнёров. Это вовсе не означает, что организация "использует" своих сотрудников, наоборот, она всячески демонстрирует их значимость и признаёт их ценность делегируя им серьёзные полномочия в принятии и реализации решений. Тем самым скрытые в головах сотрудников знания (неявные знания) высвобождаются, начинается интенсивный обмен знаниями, что в конечном счёте позволяет зафиксировать эти знания на материальных носителях, т.е. сделать явными и в последствии обновлять в соответствии с временем. При этом система управления из вертикальной иерархии трансформируется в горизонтальную (плоскую). Исчезает традиционное руководство и связь "начальник-подчинённый", на его место приходит координирующий центр и горизонтальное взаимодействие. Такой подход может привести в смятении отечественных управленцев, привыкших к отношениям типа "я - начальник, ты - дурак". Но поверьте, это глубочайшее заблуждение. Следование этому правилу приведёт к тому, что компания попросту исчезнет. Но это другая история и о ней поговорим позже :).





Комментариев нет:

Отправить комментарий