пятница, 21 мая 2010 г.

Менеджмент знаний: ликбез для руководителей

Просматривая очередную рассылку от TechRepublic я обратил внимание на статью Ильи Богорада (Ilya Bogorad), в которой он представил обзор такой функции стратегического менеджмента как менеджмент знаний (knowledge management) для того, чтобы помочь ИТ руководителям (CIO) разобраться в роли и значении менеджмента знаний (МЗ) как инструмента обеспечения устойчивого развития предприятия. Прочитав её, я пришёл к выводу, что эта статья будет интересна не только айтишникам, но профессионалам из любой сферы деятельности, где руководство "доросло" до понимания роли и значения организационных знаний как основы конкурентного преимущества предприятия, а персонал вовлечён в процесс развития компания укрепляя в первую очередь её интеллектуальную основу (интеллектуальный капитал).


Автор в своей статье не привязывал содержание менеджмента знаний к специфике ИТ-индустрии. Мнения практиков МЗ, их рекомендации и комментарии будут одинаково интересны профессионалам, всерьёз задумывающимся о внедрении МЗ в управленческую и личную практику. Илья просто и доходчиво, даже может быть слишком, ещё раз попытался донести до руководителей и тех, кто принимает стратегические решения в организациях, что же такое менеджмент знаний; на что следует обратить внимание в первую очередь при реализации. Опираясь на рекомендации менеджеров, имеющих успешный опыт в управлении и реализации МЗ программ, он ещё раз обращает внимание на то, что успех проекта только после того, как он получит безоговорочную  поддержку руководства компании, в первую очередь зависит от умения проводить организационные изменения (управление изменениями). Их задача - произвести сдвиг в корпоративной культуре, т.е. создать благоприятную среду для обмена знаниями, прозрачные инструменты мотивации, сформировать у персонала понимания важности обмена знаниями как залога устойчивого развития предприятия. И только потом наступит черёд в выборе и внедрении программно-технического решения поддержки МЗ. Компьютерная программа не есть менеджмент знаний, менеджмент знаний - это стиль организационного поведения индивида. Кроме того, необходим тот, кто примет на себя ответственность за реализацию стратегии МЗ. И этот человек или группа людей, что может встречаться чаще, должны обладать набором компетенций, которые позволили бы им мыслить более широкими категориями чем ИТ-инфраструктура и решение текущих задач.


В западных компаниях сегодня вы уже можете встретить тех, чья должности называется Chief Knowledge Officer (CKO) - директор по знаниям. Именно они отвечают за разработку и реализацию стратегии МЗ на предприятии. Зачастую совершенно не обязательно чтобы этот человек ранее имел отношение к ИТ отрасли. Среди CKO можно встретить тех, чьё профессиональное образование может быть в области психологии, социологии, права и др. Главное, понимать масштабно, объёмно значение, выгоды и перспективы МЗ. Кто то приходит к этому в результате постоянного самообразования (Personal Knowledge Management) или пройдя специальное обучение. Например, в Knowledge Management Institute - одном из известных и авторитетных образовательных центров в области подготовки сертифицированных специалистов МЗ.


Вы не найдёте предложений пройти его курсы в Киеве или Москве. Географии программ Института включает Вашингтон (США), Лондон (Великобритания), Базель (Швейцария), Куала Лумпур (Малайзия), Мумбаи и Бангалор (Индия), Кувейт (Кувейт). Но институт предоставляет возможность пройти обучение и дистанционно - e-learning - и получить аналогичный сертификат.


В общем, я решил перевести статью Ильи. Прошу простить за некоторую корявость перевода, на доработку текста у меня терпения не хватает.

Источник: An executive's primer on Knowledge Management


Менеджмент знаний (МЗ) как дисциплина является объектом внимания руководителей, успешно развивающихся компаний, сравнительно недавно. Ведущие ИТ-специалисты и информационные директора (CIO), участвовавшие в МЗ-проектах обнаружили, что МЗ каждый из участников понимает по своему. Я решил написать эту статью для того, чтобы помочь разобраться во всей этой шумихе вокруг МЗ и поделиться информацией, которая, будет полезна ИТ-руководителям для максимально успешного участия в МЗ-проектах.

В качестве доказательства, что эта статья отражает не только моё мнение относительно опыта отдельных лиц, которые успешно реализовали подобные инициативы  я взял интервью у экспертов. Эти интервью, содержащие реальные рекомендации, вы можете прослушать здесь (англ.).

О парадигме DIKW (Данные-Информация-Знания-Мудрость)

Деятельность компаний сопровождается генерированием различных транзакционных данных, описывающих клиентов, реестры, покупки, цены и т.д. Благодаря тому, что возможность сохранять информацию сегодня как никогда доступна, компании аккумулируют огромные объёмы информации, от которых они с лёгкостью избавились бы ещё несколько лет назад. Данные - это всего лишь разрозненные факты об объектах и событиях, так необходимые как часть бизнес системы, но так мало пригодные для принятия решений.

Но начните организовывать данные в контексте, с определённой целью, и они становятся информацией, на основе которой можно сделать выводы, заключения или принять решение. Операционные отчёты по продажам за день, содержащий значимые показатели имеют ценность как и инструменты бизнес-аналитики, информационные панели, системы сбалансированных показателей и т.д.

Небольшое отступление по поводу термина "бизнес-аналитика" (англ. Business Intelligence, BI): Крайне популярные в последнем десятилетии инструменты бизнес-аналитики завоевали значительную долю внимания информационных директоров (CIO) и нашли своё место в корпоративных бюджетов. Консалтинговая компания Gartner утверждает, что объёмы этого рынка составят 9 млрд долларов в год. Эти инструменты представляют возможность эффективного управления и представления данных, информационного обеспечения пытливых умов, жаждущих овладеть полезными знаниями [о бизнес среде].

Вопреки силе технологий и высокому уровню инвестиций в них, показатель успешности BI инициатив был разочаровывающим. Исходя из моего опыта работы с корпоративными клиентами я могу сказать, что основная причина заключается в нехватке этих самых пытливых умов, способных превратить информацию в знания и мудрость и отсутствии умения применять знания в будущем, что является чрезвычайно ценным навыком.

Естественно, что знания в организациях получают не только на основе транзакционных данных. Работники создают и обрабатывают знания выполняя свои повседневные обязанности определяя, что наиболее эффективно, перенимая передовой опыт из вне (посещение обучающих курсов, наблюдение, чтение да и, собственно, сам житейский опыт). На самом деле, существует много ситуаций, которые можно использовать для обучения.

Например:

  • Как провести встречу максимально эффективно;
  • Что делать с обращением о получении студенческого заёма когда обратившийся находится вне зоны доступа;
  • Как влиять на покупателей;
  • Как сконфигурировать интерфейс для обеспечения максимальной производительности.

Проблема состоит в том, что зачастую эти знания сохраняются в головах людей их произведших, будь то выдающийся сетевой инженер или торговый представитель. Некоторые навыки, такие как умение формулировать задачи, фокусировать внимание людей, быстро принимать решение, создавать благоприятную рабочую среду перечень можно продолжить даже сложно явно определить. Вы встречали таких людей в своей карьере и вы восхищались их талантами, но прямой и скорый доступ других людей в пределах организации к этим знаниям невозможен. Когда человек покидает организацию с ним уходит и его знание.

Необходимость менеджмента знаний

Скорее всего вам приходилось встречать продавцов, которые знали мало о своих товарах, кассиров, которые замирали в изумлении когда вы собирались расплатиться подарочной кредиткой или персонал поддержки, который являя собой живое воплощение вежливости, попросту убивал ваше время будучи не в состоянии решить вашу проблему.

При этом в другое время при тех же обстоятельствах вам доводилось встречать весьма компетентных продавцов, толковых кассиров и хорошо осведомлённый персонал поддержки. Припоминаю как мне пришлось обратиться к моему интернет-провайдеру пол дюжины раз с ерундовой проблемой, которая была решена только шестым по счёту специалистом из технической поддержки, причём за считанные секунды. Пятеро предыдущих спецов объяснили проблему какими то глюками в сети.

Негативный опыт клиента крайне небезопасен для организаций потому, что в эпоху интернета он имеет возможность поделиться им с миром, с тем чтобы предостеречь потенциальных потребителей и побудить существующих к поиску альтернатив.

Ещё одна причина актуальности МЗ обусловлена существованием проектных организаций, которые весьма распространены сегодня. Когда геолого-разведочная компания собирается бурить скважину, то содержание работы включает всё то же самое, что и при бурении предыдущих скважин ранее: этапы,  контрольные точки, возможные проблемы, систематизация и обобщение опыта. Было бы крайне глупо, не говоря уже о том, что чрезвычайно затратно, начинать каждый раз с чистого листа как если бы предыдущий опыт похожего проекта постоянно удалялся бы из организационной памяти. Всё это имеет место в компаниях, предоставляющих профессиональные услуги. Это вовсе не означает, что следующий проект будет реализоваться другой командой. Но при отсутствии менеджмента знаний нередко так и происходит.

Третья причина, на которую обращают внимание частные предприятия и организации госсектора сегодня, это массовые отпуска сотрудников по уходу за детьми, в результате чего появляются так называемые бреши в организационных знаниях.

Необходимость в МЗ насущна. Дуглас Уейднер (Douglas Weidner), председатель Института Менеджмента знаний (Knowledge Management Institute), по этому поводу сказал: "Главным отличием в будущем то как вы эффективно применяете знания, как проведите мероприятия по интенсификации работы со знаниями".

Начало

С чего начать внедрение менеджмента знаний в организации? Вот несколько идей.

Скорее всего в организации уже есть неформальные группы по профессиональным интересам, самоуправляемые сообщества практики. Майкл Элкинс (Michael Elkins), президент консалтинговой компании Kestrel Group, предлагает выявлять такие образования и их лидеров с тем, чтобы в дальнейшем предать им упорядоченный характер. Уейднер соглашается: "Я настоятельно рекомендую поощрять инициативу подчинённых для создания благоприятных условий... управления изменениями".

Мало начать. Зак Уал (Zach Wahl) директор Information Management at Project Performance Corporation, говорит: "Вы можете делать это многократно, как мы обычно и рекомендуем. Начните с небольших проектов. Но эти действия должны производиться в контексте развития предприятия и стратегии". Он продолжает: "Мы прошли этот урок раньше, когда пытались внедрить МЗ "с ходу".

Обдумывайте решения. Уал советует: "Постарайтесь понять что действительно небходимо бизнесу. В прошлом случалось так, что практики МЗ внедряли казалось бы замечательные решения, которые могли бы послужить объектом хорошего аналитического обзора. Но, как оказалось, не соответствовало интересам бизнеса".

Не полагайтесь всецело на технологии. Уейднер редупреждает, что "одна из величайших ошибок, которые мы наблюдали, заключалась в том, что люди покупали какую-нибудь систему МЗ не осуществляя при этом собственно управления изменениями. Поэтому её преимущества так и не были использованы полностью, а отдача была крайне малой если вообще была".

Элкинс соглашается: "В центре внимания должен быть не технологический аспект, а социальный". Он предлагает сосредоточиться на следующих ключевых пунктах:

  • Социальный аспект: развивать [профессиональные] сообщества чтобы использовать выгоды от обмена знаниями;
  • Классификация знаний: знание бесполезно если оно не доступно или не найдено;
  • Доверие: развитие и поддержка сотрудничества персонала обязательны. Сегодня это легко осуществимо с помощью таких средств как wiki-приложения.
  • Сильное руководство: следует не только продвигать МЗ, но и управлять обменом знаниями, что обеспечит его адекватность, конструктивность и безопасность.


Кто должен управлять МЗ?

Если вы знакомы с организационным развитием, то вероятно знаете о пяти типах власти внутри организации. Одна из них называется власть экспертов, власть знаний. Это гарантия занятости. Поэтому многими работниками инициирование обмена знаниями будет расцениваться как попытка посягательства на их исключительность, что в результате не принесёт желаемых результатов.  На самом деле происходит обратное: обмен знаниями усиливает положение их владельца, позиционируя его или её как эксперта и утверждая его авторитет. Зачастую необходимо сдвиг в [организационной] культуре, чтобы взгляд на обмен знаниями открылся именно под этим углом. Кто лучше всех в организации подходит для того, чтобы инициировать эти перемены?

Уейднер считает, что знание основ МЗ крайне необходимо: "Важно чтобы лицо, отвечающее за внедрение МЗ знало, что такое МЗ вообще. Менеджмент знаний довольно сложная деятельность, чтобы осуществлять её спонтанно и думать, что энтузиазма и воодушевления будет достаточно для достижения успеха". Он также говорит о том, что индивид должен быть "из тех, кто пользуется большим уважением в компании. В принципе, МЗ должен стать функцией высшего руководства. Передача его на откуп какому-либо отделу будь то операционный, проф. развития или HR будет не правильным решением".

А как насчёт того, чтобы информационный директор (CIO) взял на себя роль лидера по знаниям? Зак Уал делится своими наблюдениями: "Мне доводилось знаю нескольких CIO очень сильных в стратегическом отношении. Но подавляющее большинство информационных директоров больше уделяют внимания решению вопросов "текучки"".

Дуглас Уейднер согласен с тем, что все ИТ руководители обладают различными навыками, но добавляет: "Я ничего не имею против ИТ департаментов, я и сам выходец из них. Но... из-за специфики ИТ подразделений менеджмент знаний сместиться в сторону технологий, центром внимания станет внедрение программных решений для поддержки МЗ, а не поведенческий аспект". Он считает, что в организациях может не оказаться того лица из высшего руководлства, которое обладало бы всем набором необходимых компетенций и в таком случае несколько человек могли бы совместно управлять процессом.

Ключевые факторы успеха
  • По определению, суть менеджмента знаний состоит в выявлении, сохранении и распространении знаний в рамках всей организации с целью обеспечения совместной деятельности. Осуществление всего этого в рамках отдельной структурной единицы совершенно бессмысленно. Так, Уал заявляет, что "менеджмент знаний, в правильном его понимании, не может существовать на каком либо уровне если это не уровень всего предприятия".
  • Что является признаком успеха? Цели не конкретизированы, а сам прогресс следует каким-то образом интерпретировать если критерии его оценки чётко не определены. 
  • Не следует пренебрегать сложностью задачи. Элкинс предупреждает о том, что МЗ не относится к тому случаю когда говорят "делай, а остальное приложится". Он рекомендует: "Для [эффективного] менеджмента знаний необходимо создавать сети, в которых происходил бы обмена знаниями, внедрять социальные инструменты совместной работы, где вы могли бы собрать вместе экспертов в рамках сообщества и побудить их к обмену знаниями".
  • Поддержка высшего руководства крайне необходима. Уейднер объясняет, что это является обязательным: "Привлечение на свою сторону высшего руководства в конечном счёте является одним из основных условий успеха. Другое условие успеха - скорое получение положительных результатов, быстрые победы".
  • Быстрые победы необходимы для придания импульса проекту, для продолжения развития организации. Это верно и для большинства инициатив изменений, особенно для тех, которые влекут значительные преобразования норм и стилей поведения, принятых в группах.
  • Негласное признание активного участника сообщества почти всегда является следствием инициатив в рамках менеджмента знаний по мере того, как он или она приобретает известность как эксперт. Кроме того, важно разработать прозрачные способы поощрения обмена знаниями. И это не должны быть деньги.
  • Отмечайте и делитесь успехом. Необходимо общаться по этому поводу чтобы донести ценность проекта и для закрепления и распространения его результатов.


Мысли под занавес

Более пятнадцати лет назад, руководитель департамента TQM (Total Quality Management; прим. перев. комплексное управление качеством) едва ли не пренебрежительно съязвил мне: "Это не ракетостроение. Мы должны лишь фиксировать что и как всё здесь происходит". Сегодня мы знаем, что извлечение организационных знаний (capturing organizational knowledge) не тривиальная задача.
Реальная польза от внедрения менеджмента знаний может быть получена только если отнестись к нему обдуманно, серьёзно и целостно, но не как к очередной "панацеи от всего", которая в моде сегодня. Если вы всё же собираетесь с чего то начать, то эта статья может послужить хорошей основанием для начала обсуждения в вашей организации.




Автор: Илья Богорад (Ilya Bogorad), директор компании Bizvortex Consulting Group Inc, предоставляющей профессиональные услуги в сфере управленческого консультирования, Торонто, Канада. Специализация Ильи организационное развитие ИТ компаний.

Контактные данные:
e-mail: ibogorad@bizvortex.com
ntk: (905) 278 4753.

Комментариев нет:

Отправить комментарий