среда, 29 апреля 2009 г.

I Want To Break Free или куда мир катиться

Хотите машину? А дом, ну, хотя бы квартиру? Без шика и роскоши, только самое необходимое.
Машина без люка и климат-контроля; без противотуманок и стерео-системы; без новомодных наворотов тормозной системы и двигателя; салон, естественно, текстиль; диски штампованные. Короче, базовая комплектация.
А квартира в "хрущёвке". Коммуникации "базовые" - радиоточка, ТВ на 3 национальных канала, интерьер и утварь по-спартански просты, но функиональны. Этаж либо первый, либо последний. Соседи? Странные! Ну и что, что на окраине и добираться неудобно! Чего пристали то? Бесплатно ведь! Да! И машина и квартира. А хотите прелестей современной жизни - купите. Оплатите доставку, установку, наладку и т.д.
"Чушь!", - скажите Вы. Бесплатный сыр только в мышеловке. Всё это верно, но только если мы говорим о вещах материальных, осязаемых. А программное приложение? Удивительно, но софт, один из наиболее интеллектоёмких продуктов, сегодня теряет свою цену в буквальном смысле. Ранее стоящее больших денег, в особенности для пользователя наших широт, теперь ПО открыто для свободного (по-нашему бесплатного) скачивания с сайта разработчика или специализированных web-порталов, естественно, на определённых условиях.
Для свободного скачивания доступны базовые версии где всё "строго и сердито", но работать можно; Home Edition версии; trial-версии. Для того, чтобы иметь возможность расширить функциональность приложения и получить доступ к другим опциям пользователь должен выполнить апгрейд программы или попросту купить её версию где все эти "навороты" уже присутствуют. Кроме того, разработчики наряду с 30-/60-тидневными trial-версиями коммерческих продуктов выкладывают свой софт с открытым исходным кодом! Как, к примеру, сделала австрийская софтверная компания
Onepoint Software GmbH. Вот как они это объясняют:

Open Source Editions

Onepoint Project is a commercially funded project that has gone open source - typically, it is the other way round. Why did we decide to open up? There are several good reasons to create open source software, for instance:

  • Open source creates trust. A decision for a young company is easier knowing that you always have access to the core source code
  • Open source shows quality. People can see for themselves whether the product is well designed and reliably engineered
  • Open source means connectivity. An open source code base makes it always easier to integrate with other applications

Краткий перевод

Версии с открытым исходным кодом


Onepoint Project является коммерческим проектом, в рамках которого создана версия с открытым исходным кодом. Почему мы решили "открыться"? Существует несколько весомых причин для создания программного обеспечения с открытым исходным кодом, например:

  • ПО с открытым исходным кодом рождает доверие.
  • ПО с открытым исходным кодом демонстрирует качество.
  • ПО с открытым исходным кодом означает связность.

Маркетинговый ход или особенности западного делового менталитета? Не знаю. Но многими ненавистному Microsoft с его Office`ом уже приходится не сладко. На пятки наступает OpenOffice.Org. Вот и приходиться MS выдумывать .docx, .pptx, xlsx и пр. чтобы исключить возможность миграции пользователей на свободное ПО. Но не об этом речь.
Консультант по информационным технологиям управления знаниями Татьяна Гаврилова привела удачное сравнение знаний с деньгами отметив, что знание, которое не используется и не возрастает – устаревает и становится бесполезным, точно так же, как деньги, которые хранятся, не превращаясь в оборотный капитал, в конечном счете, обесцениваются. Знание же, которое распространяется, приобретается и обменивается, наоборот, генерирует новое знание.
Теперь всё становиться ясным. Единственный ресурс на сегодня, который может обеспечить конкурентоспособность субъекта предпринимательской деятельности независимо от масштабов бизнеса являются знания. Это неявные знания (tacit knowledge) сотрудников, приобретённые в процессе их профессиональной деятельности, знания самого предприятия (explicit knowledge), отражённые в виде документов, патентов, авторских прав на интеллектуальную собственность, партнёрских и клиентских связей и т.д.
Продукт производства также является вополощением знаний. Сегодня информация, прлучаемая в результате использования лишь обратной связи (feedback) пользователя с разработчиком недостаточна для совершенствования своего продукта. Видимо с этой целью компании позволяют "кулибиным" от IT копаться во "внутренностях" своих детищ. Ведь это позволит получить новые знания о своём продукте, а значит укрепить свои конкурентные позиции, при условии, что новое знание будет запущено в оборот.

Исследование технологий Personal Knowledge Management (Курсовой проект, Часть VI)

Часть I, Часть II, Часть III, Часть IV, Часть V
Украинский сегмент блогосферы характеризуется такими показателями (таблица 1):

Таблица 1.1 – Данные по украинской блогосфере (2008 год)

№ п/п

Блог-сервис

Количество блогов

Изменение

1.

LiveInternet.ru

142 000

+158%

2.

Mail.ru

49 000

+600%!!!

3.

LiveJournal.com

48 000

+45%

4.

Bigmir.net

25 000

+38%

5.

Blog.i.ua

5 900

+90%

6.

Diary.ru

3 900

+18%

7.

Blog.meta.ua

3 000

+114%

8.

Автономные блоги

4 300

+230%



В украинской блогосфере на сегодня насчитывается около 260 тысяч блогов (в 2007 году – 122 тысячи). В Рунете (включая Украину) насчитывается 5,7 миллионов блогов. Всего в мире по данным компании TechnoratiTM на сентябрь 2008 года насчитывалось 133 миллиона блогов.
Другой разновидностью социальных сетей являются WEB-сервисы, называемые социальными закладками.
Социальные закладки (англ. Social Bookmarking) — это продолжение и логическое развитие идеи закладок в интернет-браузере. Закладки в браузере служат для сохранения ссылок на страницы, которые пользователь желает посещать впоследствии. В отличие от таких закладок социальные закладки хранятся не на жёстком диске персонального компьютера клиента, а на сервере в сети Интернет. Эти сервисы являются удобным инструментом для навигации в сети интернет, а так же для обмена закладками друг с другом [17].
Преимущества социальных закладок:
- позволяют решить проблему сохранения закладок при, например, переустановке операционной системы или могут служить альтернативой резервного копирования;
- пользователь получает доступ к своим закладкам с любого компьютера, который подключен к сети Интернет;
- пользователь может открыть доступ к своим закладкам другим пользователям сети;
- все закладки могут быть систематизированы с помощью категорий или меток.
Существуют также сервисы, которые, кроме закладок, позволяют сохранять и организовывать целые цитаты и отрывки текстов с сайтов.
Следующая разновидность социальных сетей – порталы, созданные на основе популярной технологии Wiki. Один из самых популярных wiki-порталов – Wikipedia - Free Encyclopedia (Википедия - Свободная энциклопедия).
Википедия (англ. Wikipedia) — свободная энциклопедия, создаваемая совместными усилиями добровольцев. Целью проекта является создание полной энциклопедии на всех языках Земли [18]. Web-ресурсы подобно Википедии функционируют на основе технологии wiki.
Вики (англ. Wiki) – технология взаимодействия пользователя с веб-сайтом, предназначенная для коллективной разработки, хранения, структуризации информации (в основном гипертекста), один из вариантов организации CMS (Content Management System – Система управления контентом) [19].
По данным от компании comScore за декабрь 2008 г. из всех 282,7 млн. европейских пользователей от 15 лет и старше, которые выходили в интернет с помощью домашнего или рабочего ПК, социальные сети посещали 211 млн. человек. Таким образом, проникновение этих сервисов составило 74,6%.
По количеству посетителей социальных сетей среди стран Европы, сосед Украины Россия заняла четвертое место с показателем в 18,4 млн пользователей в месяц. На первом месте Британия, где такого рода сервисы посещали 29,3 млн. человек. Далее следуют Германия (24,9 млн) и Франция (21,7 млн.) [20].
Продолжение следует

понедельник, 27 апреля 2009 г.

Сеанс УЗ с последующим его разоблачением

Статья Марии Мариничевой является логичным продолжением темы, начатой в предыдущих постах (см. Обзор примеров внедрения проектов по управлению знаниями на предприятиях, Управление знаниями персонально или всё гениальное просто).

10 общепринятых заблуждений об управлении знаниями (Knowledge Management)

Мария Мариничева, KMClub (Клуб по управлению знаниями)


Комментарий эксперта ITeam: Начиная проект по управлению знаниями, отталкивайтесь от потребностей именно вашей компании. С учетом перечисленных заблуждений постарайтесь оценить готовность вашей организации к этому шагу и возможные риски. Не придумывайте как должно быть - спросите сотрудников, проведите внутренний аудит, создайте карту ваших потребностей и на основе полученной информации разработайте проект, который будет соответствовать вашему масштабу и специфике и будет воодушевлять ваших сотрудников.

Консультант консалтинговой компании ITeam
Алена Симонова


Основные термины и понятия управления знаниями

Знания (Knowledge) — необходимая людям информация, используемая ими по определенным правилам и в соответствии с определенными процедурами и с учетом отношения (понимание, одобрение, игнорирование, согласие, отрицание и т. д.) людей к этой информации.

Формализованные знания (Explicit Knowledge) — знания, содержащиеся в письмах, докладах, отчетах и т. д., те знания, которые можно задокументировать, отобразить в виде документов; около 20% знаний в сообществе/компании можно формализовать.

Неформальные знания (Tacit Knowledge) — знания, которые трудно или невозможно формализовать; интуитивные знания, ощущения, впечатления, мнения; около 80% всех знаний сообщества; эти знания остаются у членов сообщества/сотрудников компании, если они покидают сообщество или компанию.

Управление знаниями (Knowledge Management) — процесс создания условий для выявления, сохранения и эффективного использования знаний и информации в сообществе. Стратегия, направленная на предоставление вовремя нужных знаний тем членам сообщества, которым эти знания необходимы для того, чтобы повысить эффективность деятельности сообщества.

Инструменты управления знаниями (Knowledge Tools) — совокупность технологических решений для выявления, хранения, передачи, структуризации, обработки, преобразования, распространения и проведения других операций со знаниями и информацией, если это необходимо для эффективной деятельности сообщества; совокупность организационных методов и решений, позволяющих создать условия для эффективного обмена знаниями и информацией.

Обмен знаниями (Knowledge Sharing) — процесс постоянной циркуляции знаний в сообществе, осуществляемый различными способами, по определенным правилам и согласно определенным процедурам с использованием технологических решений и/или при помощи организационных методов.

Мы так много говорим об управлении знаниями (КМ) в последнее время, что уже никто из руководителей и менеджеров компаний не признается в своем неведении. Вопрос в том, что именно каждый из нас включает в понятие «управление знаниями». С другой стороны, часто встречается мнение, что все компании так или иначе стараются управлять своими знаниями, но называют этот процесс по-разному. И было бы принципиально не важно, что и как называть, если бы задуманные как КМ и называемые КМ действия и решения успешно осуществлялись и работали на пользу компаниям и сообществам.

Заблуждение 1. Первоеобщепринятое заблуждение о КМ связано с кажущейся неопределенностью, а потому безграничностью и необъятностью этого понятия. Мне встречался по крайней мере десяток различных определений КМ. Недаром было сказано когда-то, что «термин „управление знаниями“ используется различным образом, различными сторонами и в различных целях» (Ньюмен).

Когда непонятно, что такое КМ, какие задачи решает и для чего нужно вообще, руководитель говорит: «КМ — нет, это очень сложно для нас». И он совершенно прав.

Казалось бы, Козьма Прутков давно заметил, что «нельзя объять необъятное». Во-первых, это действительно сложно, а во-вторых, и незачем. Хотим ли мы получить практические результаты от КМ в нашей компании, да и для себя лично? Тогда нам лучше сформулировать определение КМ таким образом, чтобы конечный результат этого процесса был очевиден: КМ — это создание таких условий, при которых накопленные знания и опыт эффективно используются для выполнения важных для компании задач.

Заблуждение 2. Среди определений КМ 90-х годов прошлого века немало таких, которые описывают КМ как набор технологических решений. Эти определения — основа для заблуждения, чрезвычайно распространенного и глубоко осевшего в подсознании многих в нашей стране. В течение последних лет в российских компаниях создавались технологические решения «порталов» или иных хранилищ, употребляемых со словом «знания». Они беспорядочно наполнялись информацией и формализованными знаниями (отчетами, письмами и т. д.). Многие из нас могут сказать: «У нас есть интранет (портал знаний, база знаний и т. д.), где все есть». Но сможет ли кто-то рассказать, какие организационные процедуры используются, чтобы можно было эффективно работать с такими ресурсами? Как контролируется и оценивается процесс обмена знаниями и информацией?

Конечно, во многих случаях технологические решения (инструменты) играют важную роль для практического обеспечения КМ. При этом многие из нас традиционно забывают, что роль организационных инструментов ничуть не меньше. «КМ — это организация управленческих действий на основе всех информационных ресурсов компании» (Дж. Каффри, Лотус Девелопмент).

В то же время, всегда ли нужны технологические инструменты для эффективного обмена знаниями? Вспомним наши собрания в отделах, встречи в сообществах для решения краткосрочных или долгосрочных задач, обучающие программы, беседы с экспертами в разных областях знаний, вспомним также наших коучей и наставников, в конце концов, вспомним корпоративные праздники, во время которых мы также узнали много важных новостей!

Используем ли мы технологии для КМ, или обмениваемся нашими неформальными знаниями на собраниях, во время обучающих мероприятий, в сообществах или в коридоре, зависит от тех задач, которые мы собираемся решать с помощью КМ. Если мы планируем развивать новое направление бизнеса, если нам необходимо быстро обучить новичков — тогда меньше технологии, больше неформального общения! Если мы придерживаемся уже разведанных путей, хотим наладить взаимодействие между подразделениями, опираемся на свой прошлый опыт — тогда сохраним отчеты в «базах знаний» и будем обращаться к нашим знаниям и в будущем!

Заблуждение 3. Когда я слышу, «в нашем интранете (базе знаний и т. д.) все есть, правда, никто не знает, что именно и где», я вспоминаю китайскую поговорку: маленькое знание, которое работает, больше того большого, которое является праздным. Еще одно распространенное заблуждение, что наличие большого количества ресурсов полезно для компании. В реальности оно свидетельствует только об информационной перегруженности сотрудников компании. Если ресурсы беспорядочны и не структурированы, как мы сможем их использовать? «Недостаток структуры, а не количество информации является причиной растущей невозможности справиться с информацией сегодня» (Конингер и Яновец). Мы управляем знаниями (сохраняем, структурируем, кастомизируем их) для того, чтобы воспользоваться ими вновь, а не из «чистой любви» к этому процессу!

Заблуждение 4. Многие смогут также вспомнить пример из своей производственной практики, когда руководитель компании или начальник отдела вдруг принял решение сохранять, например, отчеты о командировках своих сотрудников в специально разработанной базе данных. Все ли помнят окончание этого проекта? Некоторые отчеты все же успевают попасть в «базу данных» и остаются в ней навсегда, никем не читаемые. О самой «базе данных» все скоро благополучно забывают. Остается лишь общее негативное впечатление об «управлении знаниями» — «это мы уже пробовали, это не работает». Почему никто не использует созданный ресурс? Потому что для успешной деятельности компании и отдельно взятого подразделения эти знания не имеют ценности — следовательно, и их сохранение не имеет практического смысла. С другой стороны, вы бы приняли участие в форуме, на котором бы обсуждалась и разрабатывалась новая стратегия вашей компании на рынке (особенно если за лучшие идеи можно было бы получить вполне материальный приз)? Скорее всего, вы бы охотно высказали ваши идеи в дискуссии (форуме), если бы ваше мнение могло повлиять на развитие бизнеса компании. Одним словом, нужно сохранять только те знания, которые реально нужны для успеха компании.

Заблуждение 5. Мне встречалось словосочетание «извлечение знаний». Вы бы хотели, чтобы из вас «извлекли» ваши знания? Я — нет. Мне сразу представляются ржавые клещи и детская «страшилка» вроде «а мозги извлекают и сушат…» или «дети в подвале играли в гестапо…». Согласитесь, вам было бы приятнее, если бы можно было обойтись без хирургического вмешательства… Что для вас могло бы стать тем стимулом, который мотивировал бы вас к обмену своими знаниями и профессиональным опытом с вашими коллегами? Для меня, например, важно, если бы к моему мнению прислушалось руководство компании, коллеги признали бы мой авторитет в определенной области или мое предложение послужило основой для новой стратегии компании на рынке. Для определенной группы людей нематериальные факторы мотивации (признание экспертного мнения и авторитета, уважение коллег и т. д.) являются достаточными стимулами для активного обмена знаниями. Я также знаю случаи, когда самые «отъявленные ненавистники КМ» (а такие непременно появляются, когда их знания стараются извлекать хирургическими инструментами) оказываются первыми исполнителями КМ-инициатив, если в качестве награды за определенные КМ-действия предлагаются приятные призы — французское вино, например.

С другой стороны, захотим ли мы постоянно инвестировать в КМ свое время, если это не нужно для нашей профессиональной деятельности? Скорее всего, нет. Если только такие затраты не компенсируются некоторым материальным вознаграждением. Поэтому не нужно забывать и о насущном: материальная мотивация сделает чудеса.

У нас в России есть также некоторые особенности перевода самого термина «Knowledge Sharing», который часто понимают дословно как «дележку знаний». «Как заставить людей делиться знаниями?» — этот вопрос я слышу на заседаниях Клуба по управлению знаниями, на других мероприятиях, которые посвящаю КМ. Не заставляйте людей делиться знаниями. Создайте условия, при которых им будет невыгодно не обмениваться своими знаниями. Используйте материальные стимулы, сочетайте их со стимулами нематериальными, и пусть они захотят участвовать в обмене знаниями, чтобы повышать эффективность своего труда!

Заблуждение 6. Я часто слышу от руководителей компаний, что их сотрудники и так перегружены, чтобы затрачивать свое время на КМ. А может быть, сотрудники перегружены оттого, что они расходуют много времени на поиск нужных им знаний (до 50% рабочего времени), не знают, кто из их коллег имеет опыт в решении подобных задач, не умеют воспользоваться даже известными им ресурсами? Одним словом, сотрудникам каждый день приходится искать ответы на вопросы «Где? Кто? Как?» вместо того, чтобы ответить на них один раз. Как говорится, «либо вы управляете вашим днем, либо ваш день будет управлять вами» (Джим Рон).

Заблуждение 7. Распространено также мнение, что КМ трудно осуществить в российских компаниях и не стоит переносить западный опыт на нашу российскую почву. Разве я предлагаю бездумно следовать рекомендациям классических книг по КМ, которые действительно написаны применительно к иным условиям менталитета и корпоративной культуры, да и к другим экономическим условиям? Почему же мы не можем определить свои цели и задачи КМ, структурировать и составлять каталоги наших ресурсов, общаться и работать в сообществах, кастомизировать (от слова «customize» — «изготавливать на заказ») те знания и информацию, которые необходимы нам для успешного выполнения работы, использовать технологические инструменты для совместной работы и сохранения прошлого опыта? «Совершенство складывается из мелочей», — сказал когда-то Микеланджело. Приспособьте КМ к вашим каждодневным потребностям, и рабочий процесс станет совершеннее!

Заблуждение 8. Большинство крупных российских компаний являются закрытыми информационными системами. Поэтому во многих из них организуется процесс «ограниченного КМ». Для топ-менеджмента компании есть все необходимые ресурсы знаний и информации, рядовые сотрудники сохраняют некоторые формализованные знания (отчеты), но не всегда имеют даже доступ в интернет. Является ли такой подход еще однимзаблуждением? Если посмотреть с точки классического КМ, то, безусловно, является. Сотрудники не принимают участие в процессе КМ. Если их знания и опыт и учитываются руководством, то сами они не могут воспользоваться опытом своих коллег, повлиять на выработку новых решений и т. д. Хорошо это или плохо? Если компания ставит и успешно достигает цели КМ (выходит на новые рынки, развивает новые виды деятельности, более успешно работает с клиентами) — значит, КМ выполняет свои задачи. Если сотрудники чувствуют себя комфортно, они остаются в компании.

Заблуждение 9. Многие считают, что в процессах КМ должны принимать участие только наиболее компетентные сотрудники (эксперты) компании и КМ-профессионалы. Всегда ли мы уверены, что наш коллега не обладает теми знаниями и опытом, которые окажутся бесценным для компании через неделю? Если наши коллеги не будут вовлечены в процессы КМ, они почувствуют, что их знания остаются невостребованными. Часто случается, что именно эти сотрудники покидают компанию.

Заблуждение 10. Любой ли руководитель сможет быть КМ-лидером? А вы пробовали проводить в компании серьезные изменения, затрагивающие деятельность всех отделов, меняющие и дополняющие основные обязанности сотрудников, оставаясь в хороших отношениях с руководителями других подразделений? КМ-лидер — легендарная личность, которая, с одной стороны, должна занимать высокую позицию, чтобы к его решениям прислушивались; с другой стороны, своим личным опытом доказывать эффективность новых подходов и уметь наглядно продемонстрировать этот опыт. Он должен беззаветно верить в успех и обладать личностными качествами настоящего лидера. Общаясь с сотрудниками, КМ-лидер будет убеждать их, давать советы. А «ничего люди не принимают с таким отвращением, как советы» (Д. Аддисон)!

КМ предоставляет много возможностей для реального повышения эффективности бизнеса, и с этой точки зрения оно действительно широко и необъятно. «Возможность получать подобна океану. Проблема в том, что большинство подходит к этому океану возможностей с чайной ложкой» (Джим Рон).

Иногда и действительно не так неважно, что именно каждый из нас понимает под КМ — главное, чтобы знания работали на нас, потому что, как сказал Питер Друкер, «сейчас только тот является менеджером, кто заставляет знания работать».

воскресенье, 26 апреля 2009 г.

Управление знаниями персонально или всё гениальное просто

А вот практическое решение внедрения knowledge-технологий в условиях отечественного бизнеса. Простым доступным языком Олег Смиров описал вариант решения проблемы построения модели базы знаний, которая, в общем-то, подойдёт для использования не только в малом и среднем бизнесе, но пригодится и в "хозяйстве".

Что такое база знаний и зачем она нужна

Олег Смирнов

Отпускай хлеб твой по водам, потому что
по прошествии многих дней опять найдешь его.

Екклезиаст

Давайте без лишних слов начнем строить базу знаний в вашей компании. Если, конечно, такой базы знаний еще у вас нет.

По долгу службы мне доводилось бывать в разных российских организациях — в маленьких и больших, коммерческих и государственных, столичных и провинциальных. Так вот: нет у них никаких баз знаний. То ли руки у начальства не доходят, то ли они не знают, с какого конца эту базу знаний начать создавать. А зачастую они даже и не осознают — что это такое и зачем она им нужна.

Читайте, читайте — вам строить, а не вашему начальнику. Назначаю вас Chief Knowledge Officer.

Что такое база знаний и зачем она нужна

Ребята, не мудрствуя очень сильно, база знаний — это грамотно управляемый централизованный электронный архив программ, документов, справочников и классификаторов компании. (Кто скажет, что все это не знания — пусть бросит в меня камень.) Архив — не в смысле «кладбище», а живая информационная структура. Такие архивы есть у всех, но проблема в том, что их ровно столько, сколько персональных компьютеров в вашей компании.

Вспомнили?

Национальная трагедия, тысячи погибших людей. Но мало кто знает еще об одной печальной стороне этого террористического акта. В этих зданиях располагались сотни процветающих компаний. Новейшая оргтехника, современнейшие компьютерные сети. А на другой стороне Гудзона, в специальных помещениях — резервные серверы для хранения информации, автоматически поступающей из бизнес-центров.

Все продумано? Наверное, нет, потому что значительная часть «тех» компаний не смогла быстро «очухаться» и восстановить свой бизнес. Дело в том, что автоматически архивировалась только «традиционная» информация из транзакционных систем компаний: основные справочники, финансовая информация о совершенных сделках. Все остальное, самое важное для ведения бизнеса, лежало, как вы уже догадались, в ноутбуках персонала компаний. А ноутбуки сгорели, поломались. И с ними враз исчезли планы развития, персональные наработки, будущие контракты и много еще чего…

Так вот. Вернемся к нам. Все начальники параноики. Если начальник еще и владелец бизнеса, то он параноик в кубе. Покажите ему эту картинку и попросите открыть под вас вакансию «Chief Knowledge Officer».

Если он скажет, — мол, типун тебе на язык, то вы ему объясните, что уход из компании ведущих специалистов с ноутбуками в голове равен террористическому акту. Сработает.

Если ваш начальник к тому же еще и продвинутый управленец, то он должен и сам понимать, что грамотно построенная база знаний увеличивает скорость получения необходимой информации, и, следовательно, повышает качество управленческих решений. А тут появляетесь вы — и говорите, что умеете строить такую базу знаний.

Создаем тело

Подготовим все самое необходимое для рождения и жизни вашей будущей базы знаний.

Сервер

Для начала, вам нужен централизованный «ресурс» — отдельный сервер или его часть. На этом сервере и будет жить база знаний вашей компании. Проконсультируйтесь с вашим системным администратором, оформите счет на покупку сервера и подпишите его у начальника. (Вполне возможно, что вам удастся обойтись существующей техникой.)

Каталоги, каталоги

Затем нужно определить структуру каталогов базы знаний. С кандачка такую структуру не сделаешь, поэтому рекомендую не увлекаться конструированием многоуровневых деревьев. Давайте поступим следующим образом. Выберите нескольких коллег — ведущих специалистов, руководителей подразделений и попросите их показать, как они структурируют свою информацию в своих персональных компьютерах. Не расстраивайтесь: вы увидите у разных людей совершенно разные способы классификации информации. Аккуратно запишите все ваши наблюдения — они пригодятся вам в дальнейшем. (Принципы «проявления» структуры знаний можно также подсмотреть в моей заметке про то, как организовать личную картотеку.)

Надеюсь, вы уже догадались, что невозможно сделать единственную структуру каталогов, чтобы она устраивала всех и каждого. Во-первых, любая профессиональная деятельность сложна и многообразна, а во-вторых, каждый человек настолько индивидуален, что эту свою индивидуальность прилагает буквально ко всему: к выбору еды, одежды, работы, к структурированию информации. Не расстраивайтесь, удовлетворим всех. Мы не будем ломать голову над построением универсального «дерева», а сделаем облегченную базовую структуру каталогов и создадим инструмент выборки информации из базы знаний по нескольким параметрам.

Можно вообще создать единственный каталог

БАЗА ЗНАНИЙ

… и сваливать в него всю информацию. Но так не годится, потому что такую базу знаний вам будет очень неудобно обслуживать.

Самые общие рекомендации по каталогизации.

  • Используйте не более трех иерархических уровней. Будет совсем замечательно, если вы обойдетесь только двумя уровнями.
  • Для каждого проекта компании организуйте отдельный каталог (подкаталог)
  • По возможности, разделите по подкаталогам организационные и технические документы
  • Отведите отдельный каталог для хранения нормативных документов
  • Отведите отдельные каталоги для хранения информации о ваших партнерах, конкурентах и их продуктах
  • Выделите отдельный каталог для справочного блока
  • Создайте отдельный каталог для хранения дистрибутивов часто используемых программ
  • Помните о том, что лучшее — враг хорошего, поэтому в этом увлекательном процессе важно вовремя остановиться
  • Следующий шаг: кодирование каталогов. Зачем это нужно? Опять же — для удобства обслуживания. Администраторы базы знаний, как оказалось, очень любят общаться на цифрах.

    — Сережа, куда положить такой-то документ?

    — Че там в нем? а, ну это в 020.030

    Главный принцип кодирования каталогов такой: оставляйте «место» для новых каталогов — для этого присваивайте каталогам номера через десятку или через сотню, например:

    010. Организационные документы

    020. Внешние проекты

    030. Внутренние проекты

    Допустим, появляются в компании инновационные проекты, и, по ряду соображений, информацию по ним требуется хранить в отдельном каталоге. Безболезненно добавляем новый каталог:

    010. Организационные документы

    020. Внешние проекты

    025. Инновационные проекты

    030. Внутренние проекты

    Навигатор

    Для того чтобы пользователи могли эффективно работать с базой знаний, позарез необходим «навигатор» — специальная оболочка, позволяющая искать, выбирать требуемую информацию по одному или нескольким параметрам.

    На рынке существует большое количество неплохих программ для организации электронных архивов и автоматизации документооборота: легендарный Lotus Notes, неплохой отечественный пакет «Дело» и другие. Я же в учебных целях покажу, как создать достаточно эффективный навигатор, не приобретая специального программного обеспечения. Дело в том, что если вы научитесь управляться со своей базой знаний минимальными средствами, и она не умрет через пару месяцев, то впоследствии вы будете более осознанно и квалифицированно подходить к выбору специальных программных средств. Если у вас не очень большая компания, то, бьюсь об заклад, ваших пользователей надолго устроит то «временное» решение, которое я сейчас предложу. В любом случае, ваш труд не пропадет даром.

    Вам потребуется Excel. Создайте в нем новый файл, назовите его «Навигатор.xls».

    Поднимайте ваши записи, которые вы делали, знакомясь со структурой каталогов ваших коллег, обобщайте информацию и конструируйте критерии, по которым пользователями будут отбирать информацию. Главный совет: не плодите лишних сущностей (категорий отбора) без особой надобности. Каждый дополнительный критерий — это увеличение трудоемкости по обслуживанию базы знаний и уменьшение удобства при ее использовании.

    Обязательно согласуйте окончательный набор критериев отбора со всеми вашими коллегами. На этом этапе непременно начнут появляться все новые и новые «хотелки». Держитесь крепко и не плодите лишних категорий.

    Создаем в файле колонки, соответствующие согласованным критериям отбора. Создаем информационные строки; привязываем с помощью гиперссылок к этим строкам соответствующие файлы. Включаем кнопки фильтров отбора на необходимые колонки. Вот и весь навигатор. Очень удобный, кстати.

    В книге Excel вы можете сделать несколько страниц для хранения различной информации. Но учтите, что в этом случае пользователям придется выбирать данные по заданному критерию (критериям) поочередно на разных страницах.

    Как и все примитивные решения, наш «навигатор» обладает рядом досадных недостатков. Например, если вы измените структуру каталогов (даже просто переименуете каталог) или переименуете конечные физические файлы, то вам придется переделывать в «навигаторе» все ссылки, связанные с этим каталогом или файлом. Решение на поверхности: к началу эксплуатации «навигатора» прекратите любые эксперименты со структурой каталогов. Остановитесь. Другой недостаток этого решения в том, что вам будет крайне затруднительно определять уровни доступа пользователей к той или иной информации.

    Вкладываем душу

    База знаний сама по себе полноценно существовать не может. Без хозяина она медленно, но верно превращается в обычную, никому не нужную информационную помойку. Чтобы этого не случилось, вам, самозванцу, нужно сильно постараться. Кроме этого, на самом старте нужно выполнить ряд моих обязательных рекомендаций.

    Кодирование файлов

    Перед заполнением базы знаний разработайте и внедрите приказом по предприятию «Положение по кодированию файлов».

    Отныне все файлы, передаваемые пользователями в базу знаний, должны кодироваться (именоваться) по следующим схемам.

    1) «Временная» схема. По этой схеме кодируйте документы, которые необходимо хранить в разных версиях или как бы в развитии во времени

    [Код проекта]—[Дата]—[Название документа]

    Разработайте классификатор ваших проектов. Можно остановиться на 3-х символьной кодировке. Предусмотрите в коде проекта служебный символ для обозначения типа проекта (внешний, внутренний, инновационный и т.д.)

    Дату нужно записывать в формате [Год][Месяц][День], например: 031101 — 01 ноября 2003 года. Такая кодировка необходима, чтобы файлы «выстроились» в каталоге строго в хронологическом порядке.

    Название документа должно начинаться с типа документа, например: [Договор на разработку…], [План развития …]

    Пример кодирования: СИР—031110—Оперативный план-график проекта, где СИР — Проект «Сириус», 031110 — дата создания документа, 10 ноября 2003 года.

    2) «Постоянная» схема. По этой схеме кодируйте документы, которые нужно хранить в единственном варианте, всякий раз заменяя его в базе знаний последней, более «свежей» версией.

    [Код проекта]—[Название документа]

    Разумеется, в «Положении о кодировании документов» вам нужно будет дать детальные разъяснения, какие типы документов каким способом кодировать.

    Зачем нужна кодировка? Смотрите: администратор базы знаний теперь без труда сможет разобраться, в какой каталог помещать файл и какие параметры выборки назначить файлу в «навигаторе». Кроме этого, все ваши сотрудники со временем поблагодарят вас за эту инновацию, потому что и у себя в компьютере наладят относительный порядок.

    Оживление базы знаний

    Чтобы база знаний сразу зажила, задышала, создайте и разместите в ней справочные файлы:

  • организационная структура компании
  • основные положения и регламенты
  • справочник сотрудников с телефонами, адресами, «мылами» и днями рождений
  • аналогичные справочники ваших клиентов и партнеров
  • структура ваших проектов с паспортами проектов
  • карты знаний сотрудников
  • график командировок сотрудников
  • электронный каталог библиотеки компании
  • коллекция полезных интернетовских ссылок
  • другие полезные справочники на ваше усмотрение. Подумайте сами.
  • Отведите отдельный лист в вашем «навигаторе» для размещения справочного блока.

    Особо потрудитесь над формированием телефонного справочника — не пропустите в нем ни одного сотрудника, партнера и клиента. Однажды мне довелось участвовать в целом детективе по поиску номера телефона одного редкого, но важного клиента. Информация в итоге оказалась лишь у человека, который: недавно уволился из компании (раз), в это время отдыхал за границей (два) и в момент, когда ему дозвонились, был сильно пьян (три). Судя по его реакции, можно было догадаться, чем он занимался в тот момент, когда мы его достали.

    Разошлите по электропочте всем сотрудникам и начальству адрес «навигатора». Раструбите по всей компании о том, какая «классная штука теперь у нас появилась». Пожинайте первые лавры всеобщей и безмерной благодарности.

    Начальное обучение персонала

    Разработайте «Положение по использованию базы знаний». Проведите серию занятий с персоналом компании. Объясните, «как теперь мы будем работать».

    Как вы теперь будете работать? А вот так:

    Как видно из схемы, пользователь сам ничего не записывает в базу знаний, а только лишь пользуется информацией из нее. Системный администратор поставит в системе запрет на запись в базу знаний всем сотрудникам компании, за исключением администраторов базы знаний. Таким образом, заносить информацию в базу знаний будут лишь специальные люди — только таким способом база знаний не превращается в обычную свалку документов.

    Теперь о самом неприятном в этом деле. Возможно, что администратором базы знаний на первых порах будете вы. А больше некому. Пока база знаний не заработала в полную силу, вы никому не докажете ее эффективность и полезность. Да и за опыт нужно платить.

    Что будем хранить?

    Вот теперь настала самая пора, чтобы окончательно разобраться с тем, что же вы будете хранить в базе знаний.

  • Это вся справочная информация — ее мы рассмотрели.
  • Безусловно, в базе знаний должны лежать все актуальные организационные и нормативные документы, которые издаются в вашей компании.
  • Храните в базе знаний внешнюю информацию: маркетинговые обзоры, публикации о современных технологиях, достижениях конкурентов
  • Храните профессиональные книги и учебники в электронном виде
  • Подлежат хранению все юридические документы: договоры, контракты, соглашения. Не забудьте выработать политику информационной безопасности с учетом внедрения базы знаний. Для конфиденциальных документов просто не указывайте в навигаторе ссылку на файл, а сами файлы храните в специальном каталоге. «Совсекретные» документы лучше в базе знаний не хранить.
  • Все проектные организационные и технические документы
  • Документы, обобщающие опыт деятельности: описание проектных решений, инструкции, методики
  • Наиболее ценная информация из вышеприведенного списка — это документы, обобщающие опыт деятельности. Если всю остальную информацию можно обязать передавать в базу знаний силовым, административным способом, то заставить описывать проектные решения — увы… Мозги ценных специалистов не вывернешь наружу приказом или распоряжением. В лучшем случае вам родят эдакого формального уродца — бесполезного, никому не нужного.

    Попросить подразделения или сотрудников добровольно поделиться со всеми своими наработками? Попросите — и вы немедленно столкнетесь с …Жабой.

    Жаба — это самое сильное животное в мире, потому что она задушила три четверти населения планеты.

    «Жаба» в отношении выкладки проектных решений в базу знаний может быть как на уровне подразделений компании, так и на уровне отдельных ценных специалистов. Постойте, постойте, тема знатная пошла, я сейчас по этому поводу еще один небольшой раздел пособия напишу.

    Как задушить Жабу

    Сначала притча.

    В одно горное селение приехал школьный учитель и предложил местным жителям свои услуги. Жители с радостью согласились, но предложили рассчитываться с учителем только в конце месяца и только «натурой» — водкой. С каждого двора — по ведру водки. Ударили по рукам. Учитель был умный и добросовестный, и сельские дети его сильно полюбили. Да и сами родители нарадоваться не могли на успехи своих чад.

    …В конце месяца к дому, где жил учитель, потянулись жители селения с полными ведрами в руках. Бочка, стоящая во дворе дома, где жил учитель, быстро заполнилась. Как вы думаете —чем? Чистейшей…водой.

    С корпоративной базой знаний ситуация аналогичная — никто не хочет «сливать» в нее ценный интеллектуальный продукт. Все смотрят друг на друга, ухмыляются про себя и ничего не делают. Безусловно, формализация своих сокровенных знаний требует дополнительного времени, но проблема не в этом. Люди опасаются, что они потеряют в компании свою значимость, незаменимость и ценность. Как показывает опыт, совершенно бесполезно на словах доказывать обратное. Нужен иной подход.

    Вы, первый — возьмите в руки полное ведро вашей водки, идите по селению и извещайте каждого встречного о том, что вы несете в коллективную бочку полное ведро чистейшей водки. Давайте пробовать сомневающимся. Нет иного способа наполнения базы знаний. Начните вы. Со временем начнет еще один, потом еще один. Потом захотят все, потому что начнет действовать ровно тот же механизм, что и с чистой водой, но с противоположным знаком. Всем людям хочется быть значимыми, незаменимыми и ценными. И никто не хочет оставаться белой вороной. Альтруистом, впрочем, тоже никто не хочет быть, поэтому дальновидные люди делятся своими знаниями, но одновременно оставляют такой острый крючок — «хочешь знать больше или глубже? — обратись ко мне». Например, научитесь продавать всем желающим рецепт вашей замечательной «водки».

    Надеюсь, что вы уловили мою аллегорию. Теперь придумайте организационный механизм защиты информации от утечки наружу — конкурентам. Технические решения, связанные с разделением прав доступа, не спасут вашу компанию. Напишите мне ваши идеи, обсудим.

    Создаем коллективные привычки

    База знаний должна жить и развиваться, а вам нужно много работать. В области управления знаниями, как нигде больше, действует библейский принцип: чтобы много получать, нужно еще больше отдавать. И еще: нужно постараться, чтобы народ привык к базе знаний и почувствовал ее нужность — для этого создайте в вашей компании целый ряд обязательных ритуалов.

  • Делайте ежедневную рассылку о новых поступлениях и обновлениях базы знаний.
  • Создайте персональные информационные подписки. Привлеките ваших секретарей и маркетологов к подготовке информационных бюллетений.
  • Постоянно изучайте информационные потребности ваших коллег. Предлагайте коллегам услуги по подборке информации из базы знаний.
  • Начиная с себя, прекратите пересылку по электропочте файлов. Пересылайте ссылки на файлы в базе знаний. Издайте соответствующий приказ по предприятию.
  • В случае, если сотрудники не передают администратору базы знаний документы для размещения, применяйте к ним меры административного воздействия.
  • Часто употребляйте при общении с коллегами выражение: «этот документ есть в базе знаний».
  • Создайте интранет-форум для общения коллег и неформального обмена знаниями.
  • Создайте специальный каталог под названием «Неформальный» или что-нибудь в этом роде. Инициируйте процесс написания юмористических рассказов на производственные темы класса «о том, как мы делали то-то и то-то и что из этого получилось»
  • И на десерт: создайте корпоративный фотоальбом в базе знаний.
  • Пройдет каких то два-три месяца и ваши люди уже не будут представлять, как можно работать, не имея базы знаний.

    ***

    Да, чуть не забыл сказать о самом главном. Вам теперь нужно будет много, очень много уделять своего времени обучению сотрудников компании. Знания должны работать, плодиться и размножаться, а не вылеживаться в архиве. Если в вашей компании есть учебный центр, крепко задружитесь с преподавателями — они теперь ваши самые главные союзники. Подумайте вместе очень серьезно о том, как объединить ваши цели и планы.

    Ну вот, пожалуй, для начала достаточно. Дальше сами. Отработаете основы, начнете строить более серьезную базу знаний — на основе интернет-технологий

    Автор: Олег Смирнов

    Опубликовано: 10 Марта 2004