суббота, 23 мая 2009 г.

Антикризисное управление знаниями: шанс для поставщиков IT-продуктов и услуг

Олег Черемных
Консультант по управлению бизнесом

Продолжение, начало здесь.

Введение

Эта статья является продолжением статьи Как выжить и преуспеть в условиях кризиса (http://softforum.mont.ru/forum/yaf_postst7.aspx). В той статье я показал, что в условиях кризиса ИТ-компаниям необходимо убедительно продемонстрировать своим клиентам, как их ИТ-продукты и/или услуги помогут радикально повысить эффективность управления знаниями в компании клиента, что, в свою очередь, позволит клиенту вовремя обнаружить опасности и возможности, предоставляемые кризисом, а также максимально избежать опасностей и максимально эффективно использовать эти возможности.

Для того, чтобы максимально эффективно использовать этот «рычаг» (объективную потребность клиентов ИТ-компаний в радикальном повышении эффективности системы управления знаниями), ИТ-компаниям необходимо очень чётко представлять себе, что есть управление знаниями (и система управления знаниями) в коммерческой структуре (да, собственно, и в любой организации).


Ключевые заблуждения в управлении знаниями

К сожалению, в настоящее время на этот счёт существуют как минимум два серьёзных заблуждения, которые являются значительными препятствиями на пути построения действительно высокоэффективной системы управления корпоративными знаниями.

Первое заблуждение состоит в том, что управление знаниями – это управление неструктурированной информацией - т.е., информацией, находящейся вне корпоративных баз данных (как правило, реляционных) – в текстовых и гипертекстовых документах, презентациях, графических файлах, сообщениях электронной почты, таблицах MS Excel и т.д.

Второе – в том, что управление знаниями есть не что иное, как data mining – т.н. «извлечение знаний» из огромных объёмов структурированной или неструктурированной информации с помощью различных алгоритмов и методов (нейронные сети, деревья решений, алгоритмы кластеризации и т.д.).

У обоих заблуждений есть одна общая причина – они путают задачу с методами её решения (т.е., цель со средствами). И data mining, и управление неструктурированной информацией – это всего лишь средства решения значительно более общей задачи – обеспечения каждого сотрудника компании знаниями, необходимыми ему или ей для принятия максимально эффективных решений и выполнения максимально эффективных действий (разумеется, во избежание «эффекта субоптимизации», с точки зрения совокупной эффективности компании в целом).

Поэтому для того, чтобы достичь своей цели (убедить клиента потратить значительно сократившиеся финансовые средства именно на ИТ-продукты и услуги), ИТ-компаниям необходимо продемонстрировать, как их продукты и/или услуги помогают клиенту не улучшить средства, а быстрее, эффективнее и полнее добиться своей цели – максимизации эффективности бизнеса с помощью максимально эффективного управления знаниями.

Для этого необходимо понять, какие именно знания необходимы каждому сотруднику на каждом рабочем месте; как эти знания должны быть интегрированы в единую систему – и на каждом электронном рабочем месте, и в организации в целом; какая инфраструктура управления знаниями должна быть создана в компании и как отдельные продукты и услуги, предоставляемые различными ИТ-компаниями вписываются (или, точнее, должны вписываться) в эту инфраструктуру.


Определение ключевых терминов

Но сначала необходимо дать максимально чёткое и недвусмысленное определение ключевым «информационным терминам» - данным, информации и знанию (к сожалению, во многих статьях и книгах, как говорится «имеет место быть» та ещё терминологическая путаница).

Данное (datum) – есть минимальная («атомарная») информационная единица (например, почтовый индекс потенциального клиента - домохозяйства). Информацией называется структурированная совокупность данных, имеющая определённый смысл (например, объём продаж определённого продукта определённому клиенту за прошедший месяц).

Знанием же называется информация, удовлетворяющая двум важным критериям. Во-первых, эта информация должна быть достоверной (т.е., соответствующей реальности в данный момент времени). Во-вторых, она должна быть ценной. Иными словами, информация только тогда является знанием, если её наличие позволяет принять более эффективное решение или выполнить более эффективное действие. В первую очередь, естественно, с финансовой точки зрения.

Поэтому управление знаниями (в более традиционной терминологии, информационной системой компании), только тогда является эффективным, когда финансовый эффект от знаний, сформированных и доставленных до потребителя с помощью этой системы, превышает прямые и косвенные финансовые затраты на создание и поддержание системы управления знаниями.

Это как минимум. Как максимум, инвестиции в создание и поддержание такой системы должны быть более эффективны (с точки зрения чисто финансовых критериев – IRR или MIRR), чем альтернативные инвестиционные конкуренты (с которыми ИТ-проекты вынуждены конкурировать всегда – и в благоприятных условиях, и, тем более, в условиях кризиса).

К сожалению, это происходит далеко не всегда. Именно поэтому неудивительно, что финансовый аудит реализованных ИТ-проектов показывает, что 40-50% ИТ-проектов финансово неэффективно, что в условиях кризиса, разумеется, совершенно недопустимо.


Ключевые потребности бизнеса в управлении знаниями

Начать нужно, естественно, с определения основополагающей цели управления бизнесом (да, собственно, и любой организацией). Эта цель вполне объективна и состоит в максимально полном удовлетворении совокупных потребностей – финансовых, функциональных, эмоциональных и духовных – всех ключевых «заинтересованных лиц» компании – владельцев, потребителей, клиентов (это не всегда одно и то же), партнёров, поставщиков, госструктур, сотрудников и т.д. В первую очередь, естественно, финансовых потребностей владельцев бизнеса (ибо именно в этом состоит специфика коммерческой структуры).

Для достижения этой цели необходимо оптимизировать значения буквально сотен (если не тысяч) соответствующих ключевых показателей эффективности (КПЭ) - финансовых, функциональных, эмоциональных и духовных. А для этого эти показатели необходимо выявить (ибо управляемо лишь то, что видимо); задать желаемые значения – образцовое (бенчмарк) и плановое (ибо управляемо лишь то, что измеряемо); распределить эти показатели между «зонами ответственности» соответствующих сотрудников; разработать планы (финансовые и операционные) достижения плановых значений соответствующих показателей; сформировать систему мотивации (финансовой и нефинансовой) и контроля за реализацией этих планов; а также снабдить соответствующих сотрудников знаниями, необходимыми им для достижения заданных значений соответствующих КПЭ (и о соответствующих объектах бизнеса, и о КПЭ, и о путях оптимального достижения оптимальных значений показателей эффективности).

Очевидно, что для этого действительно необходима высокоэффективная система управления знаниями. В результате её реализации каждый сотрудник должен получить своё распоряжение на своём электронном рабочем месте виртуальный Веб-сайт (на самом деле, конечно, вполне реальный Веб-клиент), содержащий удобный доступ ко всем знаниям, необходимым ему или ей для выполнения своих служебных обязанностей в соответствующей «зоне ответственности». Такое электронное рабочее место называют «корпоративной кабиной управления» (corporate cockpit), по аналогии с кабиной боевого самолёта.

Существуют три подхода к формированию такой «системы корпоративных кабин» - функциональный, процессный и объектный (о последнем я поговорю ниже), но, вне зависимости от выбранного подхода, каждая ИТ-компания должна продемонстрировать, как именно её продукты и/или услуги помогают компании-клиенту максимально эффективно сформировать и/или использовать вышеописанную «систему корпоративных кабин». Благо для её формирования и использования необходим действительно полный набор продуктов и услуг, предоставляемых ИТ-компаниями:

* Средства (оборудование + ПО) сбора информации об объектах бизнеса и КПЭ

* Средства обработки и анализа информации об объектах бизнеса и КПЭ

* Средства хранения информации об объектах бизнеса и КПЭ

* Средства структурирования и представления информации об объектах бизнеса и КПЭ

* Средства распространения (доступа к) информации об объектах бизнеса и КПЭ

* Услуги по поставке и внедрению данных средств, а также по обучению персонала

* Услуги по анализу, проектировании и реализации комплексной системы управления знаниями (системной интеграции)


Оптимальный подход к построению системы управления знаниями в компании

С точки зрения заказчика (потребителя ИТ-продуктов и услуг), оптимальным подход к построению системы управления знаниями в компании является работа с генподрядчиком – системным интегратором, предоставляющим услуги по анализу, проектировании и реализации комплексной системы управления знаниями (при этом вовсе не обязательно – той или иной ERP-системы).

Этот генподрядчик должен сформировать альянс (консорциум) из ИТ-компаний различной специализации, который и будет осуществлять весь комплекс работ по формированию и сопровождению такой системы.

Поэтому ИТ-компаниям для продвижения своих услуг также имеет смысл формировать такие альянсы; при этом важно, чтобы этот альянс обладал компетенциями по созданию системы управления знаниями не только в масштабе всей компании (в условиях кризиса на такое решение у большинства клиентов просто не хватит средств), но и в масштабе одного из элементов компании (ключевой бизнес-единицы, географического филиала и т.д.).


Объектный подход к построению системы управления знаниями в компании

Как уже было отмечено, существуют три подхода к структурированию КПЭ в организации – функциональный (вокруг системы функциональных подразделений), процессный (вокруг системы корпоративных бизнес-процессов) и объектный (вокруг системы бизнес-объектов - бизнес-единиц, функциональных подразделений, продуктов, брендов, активов, бизнес-процессов и т.д.). И здравый смысл (людям свойственно мыслить в категориях именно объектов, а не процессов и не функций, да и окружающий мир состоит именно из объектов), и опыт разработки программного обеспечения и информационных систем убедительно доказали, что именно объектный подход является оптимальным в анализе и проектировании систем управления знаниями.

Одним из вариантов реализации объектного подхода является использование карт совокупной эффективности, содержащих все необходимые знания о соответствующем объекте (доступные либо в самой карте, либо по гиперссылкам); значения ключевых показателей эффективности (образцовые, плановые и фактические), а также информацию о менеджере объекта – сотруднике, ответственном за достижение оптимальных значений КПЭ объекта. На основе значений отдельных КПЭ определяется индекс совокупной эффективности объекта, взаимоотношений с тем или иным «заинтересованным лицом», а также системы в целом.

Описание каждого объекта является динамическим, т.е. включает в себя описание истории объекта (включая динамику соответствующих КПЭ), его текущего состояния (КАК ЕСТЬ) с надлежащим анализом, выводами и рекомендациями, желаемого состояния (КАК ДОЛЖНО БЫТЬ), а также ссылки на план реинжиниринга объекта (перехода из текущего состояния в желаемое) – операционный и финансовый, что позволяет осуществлять оптимизацию отдельных объектов, групп объектов и системы в целом.

Кроме карт для отдельных объектов (простых и составных) формируются т.н. синергетические карты, которые позволяют оценить внутреннюю и внешнюю сбалансированность (согласованность) организации (например, соответствие портфеля брендов и продуктов стратегии компании и потребностям «заинтересованных лиц» и т.д.).

Карты совокупной эффективности отдельных объектов реализуются в электронном виде и объединяются в книгу совокупной эффективности организации, которая, таким образом, становится ядром системы управления корпоративными знаниями.

URL статьи здесь

Комментариев нет:

Отправить комментарий