суббота, 23 мая 2009 г.

Как выжить и преуспеть в условиях кризиса

Олег Черемных,
Консультант по управлению бизнесом


Глобальный экономический кризис поставил российские ИТ-компании в тяжёлое положение. По разным оценкам, объём продаж ИТ-продуктов и услуг в 2009 году сократится на 30-40%. В этих условиях важнейшим вопросом, который вынуждены задавать себе владельцы и руководители российских компаний, является сакраментальное «Что делать?». Что необходимо предпринять для того, чтобы, как минимум, остаться на плаву, а, как максимум, извлечь максимальную выгоду из кризиса (как известно, любой кризис – это не только опасности, но ещё и возможности)?

Чтобы получить правильный ответ на этот вопрос, необходимо в первую очередь понять, чем обусловлено столь резкое снижение спроса на ИТ-продукты и услуги со стороны корпоративных клиентов (в данной статье я буду рассматривать лишь вопросы работы ИТ-компаний с корпоративными заказчиками).

Во-первых, конечно же, кризисом ликвидности или, по крайней мере, значительными проблемами с ликвидностью, которые в той или иной степени испытывают практически все российские компании. Причин проблем с ликвидностью несколько – это и общее снижение спроса в результате глобального экономического кризиса; и резкое снижение доступности кредитования (по тем же причинам); и, конечно же, и крайне низкая эффективность деятельности большинства (если не подавляющего большинства) российских компаний – слишком низкая производительность труда, слишком высокий уровень издержек, слишком большой объём денежных средств, «замороженных» в оборотном капитале и т.д.

Докризисная ситуация эти неэффективности «прощала», экономический кризис – уже нет. Именно поэтому периодические кризисы иногда называют «санитарами экономики», ибо успешно преодолевают кризис, как правило, лишь наиболее эффективные компании (менее эффективные либо «умирают», либо поглощаются более эффективными).

Во-вторых, высокими рисками вложений в реализацию ИТ-проектов. Мне приходилось видеть статистику, согласно которой в результате финансового аудита реализованных ИТ-проектов выяснялось, что 40-50% корпоративных ИТ-проектов финансово убыточны. Похоже на правду. В услових докризисного изобилия об этом мало кто задумывался; в условиях же финансового кризиса об этом задумываются очень серьёзно.

И, наконец, в-третьих, большинству (если не подавляющему большинству) владельцев и руководителей российских компаний вообще непонятно, как вложения в приобретение ИТ-продуктов и услуг (а это именно инвестиции, которые должны быть финансово прибыльны) помогут им успешно преодолеть экономический кризис. Иными словами, они рассматривают инвестиции в ИТ-продукты и услуги как роскошь, непозволительную в условиях кризиса, а не как насущную необходимость. Со всеми вытекающими отсюда последствиями – в виде резкого снижения ИТ-бюджетов.

Очевидно, что для того, чтобы выжить и преуспеть в условиях кризиса, российским ИТ-компаниям с этими причинами нужно что-то делать. Для этого необходимо:

1. «Отобрать деньги» у других «корпоративных претендентов» (функциональных бюджетов, то есть) – в силу крайней неэффективности работы компаний это практически всегда возможно без какого-либо ущерба для её благосостояния

2. Доказать финансовую эффективность инвестиций в ИТ-продукты и услуги (что потребует использования соответствующих финансовых моделей)

3. Доходчиво объяснить, как именно вложения в приобретение ИТ-продуктов и услуг помогут клиентам успешно преодолеть экономический кризис и почему эти вложения должны быть приоритетными

Причём, на самом деле, в обратном порядке (3-2-1, то есть). Иными словами, необходимо (а) выявить объективную потребность компании в ИТ-продуктах и услугах и (б) вызвать у клиента непреодолимое желание удовлетворить это желание (даже за счёт отказа от каких-то других инвестиций).

К счастью, такая объективная потребность существует. Это потребность в максимально эффективных продуктах и услугах по управлению знаниями.

Действительно, для того, чтобы выжить и преуспеть в условиях кризиса, любой компании необходимо (а) максимально избежать опасностей и (б) максимально использовать возможности, предоставляемые кризисом. А для этого необходимо сначала о них узнать. Затем разработать и реализовать планы по избежанию опасностей и использованию возможностей (включая соответствующие системы мотивации, контроля и адаптации). Всё это, естественно, требует наличия высокоэффективной системы управления корпоративными знаниями.

Для создания и развития которой, в свою очередь, необходим «полный набор» ИТ-продуктов и услуг: и оборудование, и программное обеспечение (как стандартное, так и разработанное «на заказ»), и услуги по аппаратной и системной интеграции, и услуги по обучению специалистов и пользователей, и ИТ-консалтинг и т.д. (и, естественно, их поставщики). Это просто объективная реальность.

При этом совершенно очевидно, что именно управление знаниями является важнейшей функцией антикризисного менеджмента ибо, прежде, чем что-либо предпринимать, необходимо собрать и проанализировать соответствующие знания (иначе ничем хорошим это не закончится).

Одним из доказательств справедливости этого утверждения является успех британской софтверной компании Autonomy - крупнейшей по рыночной капитализации софтверной компании Великобритании, предлагающей как раз программные продукты по управлению корпоративными знаниями. За последний квартал 2008 года, который стал катастрофически провальным для большинства высокотехнологичных компаний, доход Autonomy вырос на 26% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года, достигнув 145 миллионов долларов. Чистая прибыль компании увеличилась более чем вдвое и составила 51 миллион долларов.

Для того, чтобы использовать эту объективную потребность для продвижения своих продуктов и/или услуг, ИТ-компании необходимо:

1. Показать, как соответствующие продукты и услуги помогают клиенту создавать или совершенствовать систему управления знаниями (т.е., какую роль эти продукты и услуги играют в этой системе)

2. Сформировать вокруг этой демонстрации уникальное ценностное предложение (УЦП) для потенциального клиента

3. «Донести» это предложение до клиента максимально эффективном образом (с точки зрения критерия «затраты/результаты»), что потребует организации и проведения соответствующей комплексной коммуникационной компании, направленной, в частности, на то, чтобы вызвать у клиента непреодолимое желание («зуд» по Тому Хопкинсу) приобрести продукты и услуги компании

4. Обеспечить реализацию этого УЦП, что, вероятнее всего, потребует радикального повышения эффективности

URL статьи здесь

Комментариев нет:

Отправить комментарий